Как повысить продажи в кризис

Содержание
  1. Как увеличить продажи в кризис
  2. Кирилл Кузьмин, директор по развитию агентства недвижимости Prisma Group
  3. Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»
  4. Дмитрий Андреев, генеральный директор колл-центра Creative Call Project
  5. Иван Дронов, основатель кальянной Sweet Smoke
  6. Увеличение продаж в кризис: Как увеличить средний чек
  7. Увеличение продаж
  8. Интенсивность продаж
  9. Изменение товарной линейки
  10. Решение кризисных проблем клиента
  11. Повышение цены
  12. Дополнительные возможности за дополнительную плату
  13. Гарантия фиксированной цены
  14. Создание продукта-трансформера
  15. Увеличить ценность в глазах клиента
  16. Истории компаний, которые точно выживут в кризис
  17. Внедрение системы повторных продаж в химчистке
  18. Разделение труда в рекламном агентстве
  19. Расширение ассортимента услуг IT бизнеса
  20. Продажи в кризис и как их увеличить
  21. Сколько клиентов оттолкнет неквалифицированный продавец?
  22. Увеличение продаж в кризис: как внедрять стратегию эффективной конкуренции?
  23. Как удержать продажи в кризис

Как увеличить продажи в кризис

Как повысить продажи в кризис

Организуйте «конвейер продаж» и разнесите зоны ответственности продавцов. Обычно у всех работают универсалы, которые звонят, ездят на встречи, заключают и ведут договоры, но это приемлемо только до определенного уровня. Если разнести по разным звеньям звонки, встречи, договоры и ведение клиентов, то система начинает работать эффективнее.

Мотивируйте фиксированными вознаграждениями за достижение конкретных цифр. Продажи представляют из себя такой же цикл, как и производство.

Если вы сможете оцифровать планируемые показатели и понять, что каждые 200 звонков приносят вам один контракт, то начните платить продавцам фиксированные премии за выполнение этих 200 звонков в месяц.

Сделайте это в стиле «90-100-120% плана» с соответствующей градацией премии.

Отслеживайте и замеряйте через CRM. Грамотно настроенная система обеспечит вас всей необходимой информацией о том, что нужно делать с продажами. Она может рассказать, какой продукт пользуется большей популярностью и кто из менеджеров наиболее продуктивен или отобразить на одном экране все текущие сделки, их статусы, финансы и потенциальную прибыль. 

Отходите от жестких скриптов. Ничто так не раздражает клиента, как роботизированный голос продавца. Сейчас успешны те, кто хорошо понимает закономерности продаж и постоянно отслеживает потребности клиента. Замените жесткие скрипты продаж на алгоритмы работы и научите продавцов понимать, как люди воспринимают этот мир и принимают решения.

Минимизируйте управленческие функции. Экспериментируя с внедрением «бирюзовых» технологий, мы убедились, что фактически вся работа руководителя отдела продаж может быть распределена по сотрудникам, причем это мотивирует в 10-15 раз сильнее и результаты работы такого отдела в разы выше. 

Сфокусируйте продукты на потребностях целевой аудитории. Если ваш продукт не решает какую-то актуальную проблему, вам нужно выстраивать свою компанию вокруг важных для клиентов вещей.

Например, у компании GoodWood, производящей дома из клееного бруса, это гарантия неизменности цены.

Из-за колебаний курса они немного просели в продажах, но репутация, созданная отзывами клиентов, вернула им затраты сторицей.

Экспериментируйте. Одна из самых распространенных проблем — «закомплексованность» компаний. Выбрав нишу и найдя своего клиента, они оказывают одни и те же услуги в одном и том же виде.  Нужно постоянно экспериментировать с новыми сервисами и каналами рекламы. Тогда рано или поздно вы станете одним из лидеров рынка и обгоните тех, кто считал себя королями.

Найдите свою идею и повсюду рассказывайте о ней. Если у вас есть желание создать что-то невероятное, говорите об этом везде, выступайте, пишите статьи.

Именно идея привлекает к вам клиентов, которые разделяют ваши ценности. Идея не может быть основана на деньгах, она должна быть связана с созиданием и приносить пользу.

В компании с четкой идеей и ценностями продажи в два раза выше, а текучесть персонала менее 5% в год.

Кирилл Кузьмин, директор по развитию агентства недвижимости Prisma Group

Если раньше достаточно было оценивать менеджера по конечным результатам, то сейчас нужно делать уклон на оценку промежуточных итогов. Теперь важно не то, сколько звонков поступило и сколько сделок ты заключил, а как ты лично смог повлиять на такое количество сделок. От этого выстраивается и система мотивации.

Невысокоэффективные каналы продаж, которые раньше можно было опустить, например, банки-партнеры, кредитные брокеры, субсидии, сейчас обязательны к использованию. Основная задача — увеличение верхней части воронки.

Рекламные площадки изменяются, поэтому необходим регулярный мониторинг эффективности затрат на рекламу. Прямое увеличение рекламного бюджета и расширение зоны охвата к результату не приведут.

Мы увеличиваем бюджет на рекламу только исходя из принципа разумной эффективности.

Новые дополнительные площадки лучше использовать по правилу ротации: исключая старые неэффективные, включая новые эффективные.

Из-за снижения покупательской способности теперь мы активизируем квартирограммы, метражи и оптимизируем соотношение жилой и общей площади. Мы можем увеличивать количество метров в продаже за счет строительных мощностей.

Если клиент не готов к совершению сделки сейчас, мы поддерживаем регулярную связь и предлагаем возможности реализовать покупку. Выяснив причину «недостаток бюджета», мы минимум раз в месяц предлагаем ему варианты реализации покупки. Главное — регулярные контакты: опрос по качеству обслуживания, информирование о новых акциях и продуктах, SMS-рассылка.

Если люди пишут в соцсетях, что им неудобно время работы офиса или время звонков, мы обобщаем эту информацию и вносим изменения. Также в соцсетях мы используем методики повышения лояльности через рекомендации действующих клиентов и методы прямой и адресной рекламы.

Проводя мониторинг предпочтений, мы можем сделать, например, из двухкомнатной квартиры — однокомнатную или студию. Линейное расширение ассортимента — это опасный путь, поэтому мы делаем это, только выявив личные предпочтения и потребности.

Мы стараемся улучшать сервис, например, даем возможность подать онлайн-заявку на ипотеку в банк прямо в офисе продаж. После введения этой опции доля сделок с ипотекой выросла до 10%. Как таковую ценовую политику мы не меняли, но используем акции по ограниченному пулу продуктов.

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

В прошлом году мы обратили внимание на новые рекламные инструменты и невостребованные на нашем рынке каналы коммуникации. Для начала запустили рекламу на Яндекс.

Радио, которая принесла нам трех новых клиентов с итоговыми показателями прибыли в 300% относительно суммарных затрат на производство и размещение аудиороликов.

Наш кейс имел большой успех в профессиональной тусовке и демонстрировался представителями «Яндекса» как пример удачной рекламной кампании.

Наша маркетинговая стратегия стала более персонализированной: индивидуальный подход, ориентация на показатели прибыли клиента, формирование команды проекта с периодическими выездами на территорию клиента, создание полноценной стратегии комплексного продвижения в рамках подготовки коммерческого предложения. Мы строили графики со всеми ключевыми показателями и цифрами потенциального роста, публиковали таблицы с данными и исследованиями по конкурентам, интегрировали скрины с рекламных кампаний клиента и иногда добавляли развлекательный контент в виде небольших картинок.

Долгое время мы воспринимали социальные сети как развлекательный инструмент, способствующий популяризации бренда, и не могли определиться со стратегией, поэтому постили все подряд. С экспериментами и тестами пришло понимание, какой контент помогает транслировать экспертное мнение и нашу идеологию. Конечно, не обходится и без юмористических зарисовок.

Мы настолько детально углубились в модернизацию коммерческого предложения, что забыли учесть один важный момент — подготовка отнимала у менеджеров слишком много времени, в среднем два-четыре рабочих дня. Исключений не делали, стараясь охватить всех желающих.

Когда некоторые из них отказывались от сотрудничества из-за высоких цен, встречались и выдуманные причины, мы начинали сожалеть о потраченном на подготовку времени.

Мы придумали компромиссный вариант: перед тем как приступить к планированию подробной стратегии, наши специалисты предлагают прописать концепцию сотрудничества с заказчиком. 

За прошедшие два года мы попробовали несколько интересных решений, направленных на формирование и обучение отдела продаж. Часть из них принесла свои плоды и продолжает использоваться в компании до сих пор, к примеру, библиотека знаний, которая выросла из специальных курсов от руководителей направлений.

Дело в том, что первый поток сотрудников вдохновился нашим нововведением, прослушав все лекции и сдав итоговый тест, а вот потом начались определенные сложности. Часть специалистов отдела продаж покинула компанию, на смену пришли другие люди, которых нужно было снова обучать всем нюансам и специфике процесса.

У руководителей отделов не хватало времени на курсы, поэтому мы адаптировали всю информацию в интерактивную базу знаний. Мы использовали игрофикацию со специальными званиями для продавцов и необычными бонусами, в зависимости от стадии переговорного процесса с потенциальным клиентом. Привлекали на лето стажеров. Один из них сейчас успешно работает в нашем агентстве.

Несколько месяцев назад мы стали частью партнерской программы Agima, которая позволяет привлекать дополнительные лиды и находить интересные проекты.

Многие считали, что дело в нашем бывшем руководителе отдела продаж, который сейчас возглавляет это направление, но положительные результаты говорят об основательности созданного Александром механизма, дружеские связи сыграли второстепенную роль.

Дмитрий Андреев, генеральный директор колл-центра Creative Call Project

Мы даем партнеру возможность стать нашим представителем и продавать наши услуги своими силами или рекомендовать нас потенциальным клиентам и передавать нам их контакты. В зависимости от варианта сотрудничества партнер получает фиксированный процент от общей суммы договора с приведенным клиентом.

Бюджет на рекламу в условиях кризиса мы не увеличивали, так как колл-центр сам генерирует для себя лиды. Мы используем контекстную рекламу на Яндекс.Директ и Google AdWords с минимальным бюджетом, но основные движущие силы наших продаж — рекомендации бывших клиентов и «холодные звонки».

Наша маркетинговая стратегия работает именно в кризис, так как все основные каналы лидогенерации дорожают и наши услуги становятся востребованы на рынке привлечения клиентов. Те клиенты, которые обратились к нам во время кризиса, остаются с нами и после его окончания.

Мы работаем с «отказниками» и «спящими» клиентами, реанимируя их. Через некоторое время прозваниваем базу и напоминаем о себе, рассказывая о возможных вариантах сотрудничества и опираясь на причину отказа или делая клиенту более выгодное предложение. Мы не спамим клиентам 24/7, а всего два раза в неделю предлагаем ознакомиться с новостями из B2B-сектора и предложениями нашего колл-центра.

Во всех соцсетях мы каждую неделю делимся с подписчиками новостями, кейсами, секретами мастерства и просто интересными статьями о сфере B2B и маркетинга.

В своих публикациях стараемся выступать максимально открыто, подробно рассказывая, из чего складывается наша деятельность, в каких сферах мы можем быть полезны нашим потенциальным клиентам. В результате у нас много обращений из соцсетей.

В сфере B2B социальные сети не являются основным каналом продаж, но это хороший способ взаимодействия с клиентами и эффективное средство позиционирования своего бренда.

Иван Дронов, основатель кальянной Sweet Smoke

По закону о запрете курения в общественных местах кальянным нельзя иметь собственную кухню, поэтому средний чек у нас не такой уж и большой — 1100 руб. Мы можем предлагать клиентам только чаи, кофе и легкие закуски, поэтому расшили чайную карту до 40 сортов, а карту кофе — до 20.

Чтобы увеличить продажи в кризис, нам пришлось с головой окунуться в расчеты расходов и себестоимости. До нас даже не было программы, отслеживающей расход табака, — даже в крупных сетевых компаниях его до сих пор считают на глаз.

Благодаря программе, считающей расход табака вплоть до одного грамма, мы регулярно поддерживаем весь ассортимент. Мы разделили посетителей на группы и предусмотрели наиболее подходящую цену кальяна для каждого.

В заведениях нашего формата гости приходят за атмосферой, а чтобы цены не били по кошельку, мы ввели системы ведения гостя и программы лояльности.

Мы пока не пользуемся соцсетями как инструментами для привлечения клиентов, только делимся там снимками и новостями. Так мы собрали 10 000 подписчиков во «ВКонтакте» и 6000 в Instagram. В нашем видеоблоге на  более 8000 подписчиков.

Мы используем только SЕО, потому что в нашей нише контекстная реклама запрещена «Яндексом» и Google. К тому же мы пока решили не тратить средства на платную рекламу. Чтобы пройти модерацию компании в Яндекс.Директе и Google AdWords, мы создали новый лендинг, убрали слова «кальян», «дым» и «курить».

Мы перебрали более 500 различных ключей, но далеко не самые очевидные из них привели людей. Все ключи ищутся в статистике слов от «Яндекса». При минимальной ставке за клик от двух до десяти рублей мы получали CTR 7%, что достаточно неплохо для офлайн-бизнеса.

На сайте мы разместили предложение, благодаря которому человек получает один бесплатный кальян на первое посещение. Мы предлагаем человеку оставить имя, телефон и почту. Каждый день на сайте регистрируется 15-20 человек, а 50% из них точно приходят в течение недели.

Ядро постоянных гостей раньше росло медленно: из ста пришедших людей только десять приходили вновь. Мы внедрили систему накопительных карт для каждого гостя.

Человек приходит, пробивает карту — его заказ открывается автоматически, а каждый десятый кальян идет в подарок.

При этом обладатель карты SweetSmoke автоматически участвует в программе лояльности, а его скидка на посещение достигает 25%. В нашей базе уже более 500 держателей карт.

На выходе провожающая девушка спрашивает клиента, все ли ему понравилось. На следующий день с ним связывается член клиентской поддержки и просит оценить работу персонала, а также наши плюсы и минусы.

Мы достигли результата, что из ста новых посетителей во второй раз к нам приходят 40, а в третий — 35.

С партнерами Иваном Касаткиным и Андреем Гвоздевым мы собрали свою CRM-систему, где у нас хранится полная информация по каждому клиенту — от запроса в поисковике до полного анализа его личности и истории всех заказов.

Через интернет-магазин мы продаем кальяны и комплектующие, а также внедряемся в новый рынок электронных сигарет. За три месяца мы вышли на уровень в два заказа в день только с помощью SEO. Сейчас мы исследуем рынок кейтеринга и доставки кальяна на дом.

Возникало очень много вопросов по поводу открытия кальянных под нашим брендом, и сейчас мы начали готовить документы для франчайзинга. Уже функционирует одна кальянная в Москве на Пятницкой, другая в Рязани готовится к открытию. До середины 2017 года под брендом Sweet Smoke должны открыться еще три партнерских заведения.

Источник: https://kontur.ru/articles/4744

Увеличение продаж в кризис: Как увеличить средний чек

Чем ближе к нам подступает кризис, тем более агрессивную политику продаж придется вести. Тихонько переждать ненастье не выйдет, значит, начинаем экспансию.

Наступаем по двум фронтам:

  1. Повысить объем продаж.
  2. Увеличить средний чек.

Завершим план действий возможными примерами внедрения.

Увеличение продаж

Продажи — это выраженный деньгами результат работы бизнес-механизма. Давайте проведем диагностику вашей машины, которая печатает деньги.

Интенсивность продаж

Начните продавать с удвоенной энергией. Дешевле всего вам обойдутся повторные продажи, поэтому стоит приурочить обзвон лояльных клиентов к акции или специальному предложению «только для своих».

Увеличьте норму исходящих звонков и встреч сейлзам: чем больше они совершат попыток, тем чаще услышат заветное «да».

Изменение товарной линейки

Ваши клиенты, как и вы, решают сейчас только насущные проблемы. Дайте им возможность купить необходимый минимум по подъемной цене. Разбейте комплекс услуг на несколько пакетов разной стоимости, расширьте ассортимент более дешевым товаром.

Решение кризисных проблем клиента

Вы бы заплатили подрядчику, который значительно сэкономит ваши деньги? Наверняка, да. Усовершенствуйте сервис или продукт, чтобы выгода стала заметна невооруженным взглядом. Есть ли в вашем ассортименте предложение, не купить которое — глупо?

Повышение цены

Дополнительные возможности за дополнительную плату

Здорово было бы, если бы интернет-магазины предлагали за небольшую сумму подарочную упаковку и открытку к покупке. Особенно актуально такое предложение в канун праздников, когда покупать «вдогонку» к подарку поздравительную карточку и пакет нет ни времени, ни желания.

Гарантия фиксированной цены

Курс валют пляшет, в воздухе витает истерия, а предсказания дефолта с понедельника пересказываются по кругу. Пообещайте клиентам, что абонентская плата не увеличится при покупке услуги «оптом» на год вперед.

Создание продукта-трансформера

Разбейте продукт на функции и прокачайте его до «золотого унитаза». Всегда найдутся покупатели дорого набора, который дороже стандартного. А для тех, кто располагает меньшим бюджетом, есть вариант собрать из функциональных блоков продукт с минимальными возможностями.

Увеличить ценность в глазах клиента

Сделать это нужно так, чтобы не слишком поднять себестоимость. Например, создайте обучающий тренинг по работе с вашим ПО и прилагайте его к софту, включив цену видео-консультации в стоимость продукта.

Истории компаний, которые точно выживут в кризис

Внедрение системы повторных продаж в химчистке

Лучшая продажа та, которая заставит клиента возвращаться к вам снова и снова.

Сразу после открытия небольшой химчистки в Нью-Йорке цена за обработку одной вещи составила 99 центов. Это было заманчивым предложением: клиент мог сдать носовой платок или диванный чехол всего за 0,99 $.

Когда клиент приходил за чистой вещью, то получал в пакете с ней еще и купон на скидку 50% для следующего заказа. Во время второго визита клиенту предоставляли акционную карту, воспользовавшись которой можно почистить две вещи по цене одной.

Ну, а после трех заказов клиенту присваивался статус постоянного покупателя, а вместе с ним и постоянная скидка в 12% на все последующие визиты.

Разделение труда в рекламном агентстве

Когда Форд внедрил на производстве конвейер, производительность взлетела. Почему бы не использовать разделение труда и в офисе, а не только на заводе.

Если сейлзы «воют» от того, что холодные звонки «никак не помещаются в их плотном графике» встреч — поручите одному сотруднику обзванивать базу. Если это станет его главной обязанностью, то увильнуть от неприятной работенки не получится.

А уже после минимального интереса на том конце трубки потенциального клиента можно бережно передать в руки профессионального менеджера по продажам.

Расширение ассортимента услуг IT бизнеса

Компания, которая внедряет «1С», решила увеличить средний чек за счет дополнительных услуг. Были разработаны: программы индивидуального обучения и корпоративного обучения, курсы в формате инструкций и видео. Кроме того, за отдельную плату предлагалась помощь личного агента технической поддержки.

Сначала клиенты неохотно покупали дополнительные услуги.

Тогда отдел продаж создал очень дорогой обучающий продукт, по цене вдвое большей, чем сам программный комплекс. Такое предложение шокировало клиентов.

После отказа менеджер предлагал значительно более дешевые услуги из первоначального списка. Теперь их стали покупать чаще и средний чек возрос.

Источник: http://www.fortress-design.com/uvelicheniya-prodazh-v-krizis/

Продажи в кризис и как их увеличить

Продажи в кризис и как их увеличить

В последнее время мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда клиенты отвечают на предложение о продаже: «Покупать не будем – в стране кризис».

Что же делать в такой ситуации? Так вот, я сразу хочу сказать, что кризис это очень хорошее время для того, что бы проверить качество подготовки любого продавца, менеджера, торгового агента, консультанта.

Если задуматься в чем же отличается продажа в кризис от продажи в обычное время, то могу сказать, что в обычный период времени бывают легкие клиенты и продать им легко, а бывают и трудные клиенты, с которыми нужно общаться, уделять время.

А что происходит в кризис? Все клиенты становятся трудными, и деньги они отдают нелегко. Зато требует к себе больше внимания, больше работы с ними, больше профессионализма продавца.

А что касается того, что часто клиенты говорят «Покупать не будем – в стране кризис», то значит с ними нужно работать как с трудными клиентами, и обучать продавцов именно тому, что связанно с этими навыками. Ведь что такое трудный клиент – человек, который отдает деньги не сразу, а с ним нужно поработать.

И в этом случае, значительно поднимается уровень требования к продавцу. И такое качество как упорство, способность настойчиво работать с клиентом не навязчиво, а именно настойчиво, выходит на первый план. Зачастую у продавцов есть фиксированность на определенных моментах, уделяются внимание не тем элементам работы с клиентом, которые на самом деле нужны. Например, продавец уделяет больше внимания презентации своего товара, вместо того, что бы больше спрашивать клиента, что приводит к тому, что клиент говорит – я подумаю.

Достаточно часто клиент уже сам для себя решил: «у меня кризис, мне ничего не нужно, я не могу тратить деньги». И если продавец это увидит, то он четко определит, что в данной ситуации это не кризис, а некое решение.

Если бы он был способен преодолеть эту проблему, разговорить потенциального клиента и выяснить его потребность, то он легко показал бы ему истинную причину и смог бы ему продать. А продавцы, слыша фразу «Кризис – ничего не нужно» просто останавливаются и перестают действовать.

Кризис сам по себе создает тяжелую атмосферу, депрессию в бизнесе. Поэтому такой ответ мы можем слышать постоянно. Но тот, кто это знает, тот легко может преодолеть все барьеры.

В любой компании есть люди, от которых в компании зависит очень многое. Эти люди обычно очень ценны и им уделяется много внимания. «О!», говорят им и очень уважают. В любой группе это есть. Например, у индейцев племени «майя» были лекари. Их носили на руках, отдавали им лучшее из еды, почитали и уважали.

Правда, до тех пор, пока в племени никто не болел. Как только в племени кто-то заболевал, лекаря просто сбрасывали со скалы. Такой был закон. Там не платили деньги за лекарства. Но там были здоровые люди.

Ну, это я к тому, что если группа от кого-то зависит, то она должна придавать должную значимость и самим этим людям и их квалификации.

Основная причина низких продаж в компании (при отсутствии сильного бренда (известной торговой марки)), заключается в том, что владельцы и руководители бизнеса не придают значимость такому элементу, как квалификация сотрудников отдела продаж.

Почему хозяева не берут того, кто больше ничего не умеет, и не ставят его бухгалтером? Или почему не сажаете за руль необученного шофера? Разбиться можно, точно.

Но если подсовываете клиентам необученных продавцов – бизнес может разбиться, а с ним вместе и ваши мечты.

Сколько клиентов оттолкнет неквалифицированный продавец?

В то время, когда в любой технической области, ни один человек не смог бы нарушить процедуры технологии без последствий для результата, в области общения с клиентами, продавцы позволяют себе самые возмутительные вещи, и это остается незамеченным.

Если Вы ремонтируете машины и допускаете много брака, вам это будет видно? Обычно, да. Хорошо, что можно увидеть брак. Тогда его можно исправить. Или, по крайней мере, понять, почему у нас нет клиентов. Если вы купили плохо сшитый костюм, вы это вернете? В компании узнают о браке? Да, тогда это можно исправить.

А если мы не видим брака в работе? Можно что-то исправить? И что исправлять? На плохую услугу продавца обычно не жалуются, просто не покупают и не приходят более. О, как я обожаю, это популярнейшее оправдание продавцов – у нас мало посетителей.

Да, это проверено временем и деньгами – если продавцы квалифицированы – к ним приходят еще и еще и приводят других.

Продавец с «кислой миной» снижает желание людей быть в вашем магазине. «Кислая мина» – признак отсутствия квалификации. Продавец, который не знает про свой товар ничего интересного и не испытывает желания говорить об этом – неквалифицирован, как приносящий деньги.

Торговый агент, оставивший после себя плохое мнение о себе. Какое мнение будет о кампании, которую он представляет?

Есть такое понятие – возможная сделка. Это когда потенциально можно продать, клиенту может быть нужна ваша услуга, и он готов об этом говорить. Итак, продать можно, но…

  1. Сколько возможных сделок теряет неквалифицированный продавец?
  2. А сколько людей после общения с ним принимают решение – это не мой магазин?
  3. А сколько людей не покупают только потому, что чувствуют себя некомфортно при общении с продавцами?

В последнее время мне часто задают такой вопрос: «Чем же удержать постоянных клиентов на спаде рынка?» Хочу напомнить, что существует такая вещь, как исходящий поток. Хороший продавец всегда интересуется клиентом, всегда поддерживает с ним общение, а не только в тот момент, когда нужно платить деньги.

К примеру, я продал кому-нибудь услугу, а в моей компании есть такое правило, мы никогда не звоним клиенту с предложением каких-то новых услуг, если мы до этого не позвонили и не выяснили как у него дела, то ли он получил, что хотел и т.д. В период кризиса звонков с целью узнать, как дела должно быть соотношение 3 к 1. т.е.

3 звонка с целью узнать как у него дела, и 1 звонок с каким-то предложением покупки.

Во время кризиса у руководителя появляется еще одна проблема – как повысить тонус собственной команды продаж, когда они постоянно получают отказы. Здесь есть одна технология, которой, кстати, мы обучаем. А заключается она в том, что нужно как можно больше уделять внимания продавцам-игрокам, т.е. тем, кто пытается что-то сделать.

И категорически перестать обращать внимание на продавцов-жертв. Если руководитель больше будет общаться с теми, кто что-то делает в этот период, то он только выиграет. И за одно, создаст у себя хорошую команду продавцов.

А если будет общаться с теми, кто постоянно ноет, тратить на них свое внимание, пытаться их успокоить, то он сам создает в этой команде ситуацию кризиса.

Есть три способа увеличить валовой доход компании:

  1. Больше продавать старым клиентам;
  2. Найти больше новых клиентов;
  3. Повысить цены.

Почему-то последний способ вызывает у предпринимателей больше всего протестов и это главный признак отсутствия в компании хороших продавцов.

Если вы скажете своим продавцам – ставлю вам задачу – продавайте больше. Или продавайте по более высоким ценам.

Что они скажут? Возможно, вы услышите честное «не могу» или другие слова, которые отвлекают от заданного вопроса, но все сводятся к этому – «мы не можем это сделать и вот почему».

Если они, продавцы, скажут – могу и, действительно, смогут – честь и хвала. И вам и им. И будет у вас много денег. Но если все же «не могу», то, что делать? Что же такое не могу?

Это либо «не хочу», либо «не умею». Или и то, и другое сразу. Но обычно, сначала хочу. Ну, правда, ведь обычно продавцы получают процент от продаж, и вряд ли кто-то из них откажется от денег. Поэтому сначала обычно хотят. А потом начинают делать или пытаться делать и видят, что не умеют, не получается.

Не хватает способностей, нет навыков правильно вести себя в каких-то случаях и это довольно болезненно сказывается на продавце. Болезненная реакция на отказы или другие ситуации, когда не знаешь, что делать с клиентом и приходится выглядеть глупо. А это расстраивает. И желание идти к клиенту пропадает. Но работать где-то надо.

И теперь, состояние уже не просто «не хочу», а «не хочу, но делаю вид, что хочу». На самом деле работаю потому, что кушать нечего, но желания большого нет. И такой сотрудник не самый лучший представитель компании, встречающий клиента или общающийся с ним в первый раз.

Вы видели таких в магазинах или салонах? А в кафе или ресторанах? Как у вас меняется восприятие компании после общения с сотрудником, не имеющим желания делать свою работу?

Вам хочется в дальнейшем иметь дело с этой компанией?

И вот тут – то появляется необходимость в мотивации. Ну, не хочу я работать с этим клиентом, и вообще ни с каким не хочу. Ну, нет мотива. Мотивируйте меня.

Вас в детстве кормили с ложки? Вы не хотели есть, а вам: «Ложку за папу, ложку за маму»? Получалось у вас «замотивироваться»?

Вот это и есть, та самая «мотивация». А когда вы были голодными и хотели есть, надо было мотивировать? Вот и вся наука. И, да простят меня Великие теоретики мотивации.

Может быть, просто обучить продавцов и сделать их работу более приемлемой и для них и для клиентов? Давайте на это посмотрим.

«Странный взгляд» на квалификацию продавца:

«На продажу до сих пор не смотрят, как на искусство, обладающее законами, столь же точными, столь же ясно определенными, как например основные положения инженерии».

Когда мы говорим о профессионале или квалифицированном человеке, мы всегда можем увидеть, что у него есть инструменты для работы. Он их знает, четко отличает один от другого и пользуется ими при необходимости. И вы можете отличить эксперта по тому, какие у него инструменты и в каком состоянии они находятся. У профессиональных футболистов свои мячи, свои очень специальные бутсы и прочее.

То же можно сказать и о продавцах. Мне стоит очень большого труда доказать некоторым людям, что в продаже есть технология, есть четкие инструменты и ими можно овладеть. Это иногда самое трудное. Но если человек это увидел и понял, что это правда – наличие четких инструментов – он уже на пути к профессионализму.

Постепенное овладение инструментами своей деятельности – неотъемлемая часть квалификации.

Часть квалификации – изменять ситуацию, а не подстраиваться под нее.

Способность изменить мнение посетителя и то, на какую величину это сделано и насколько комфортно для обоих – и посетителя и продавца – вот в чем его работа и успех.

Насколько лучше посетитель или потенциальный клиент стал думать о вашем товаре или услуге, насколько его мнение изменилось в нужную вам сторону – в этом измеряется работа продавца. Продавец-автоответчик ничего не изменяет. «Нас спросили – мы сказали.

Нас послали – мы пошли» – такой подход можно видеть. Это совсем не квалификация.

Есть индикатор квалифицированного человека, который мне лично нравится более всего. Он просто волшебный. Его очень легко увидеть. Он настолько явный, что ошибиться невозможно. Вот он:

Квалифицированным продавцам нравится работать. И делают они это с нескрываемым удовольствием. И клиентам это тоже очень нравится. И это часть того, что цена за товар становится ниже в голове клиента.

Явный признак профессионала, человека высокой квалификации – постоянный поиск нового, страстное желание обучаться своей профессии дальше. Если продавец говорит, что умею продавать и учиться более не хочу – это значит либо не умеет, то есть он неквалифицирован. Либо он неплохой продавец, но его довели до состояния «не хочу учиться» с помощью неквалифицированных учителей.

Используйте своих продавцов как конкурентное преимущество.

Ведь все разумные люди используют кризис, что бы расширяться. И если в этот период времени обучить людей как продавать в кризис, вне всякого сомнения, вы только выиграете.

Подводя итоги, могу сказать, что нужно сделать три вещи, что бы поддержать уровень объема продаж во время кризиса. Первое – провести тренинговые программы для персонала. Второе, что можно сделать – это убрать кризис из головы, как продавцов, так и руководителей. И третье, разработать стратегический ход: как в кризис расширяться.

Потому что огромное количество клиентов в период кризиса, могут стать вашими. Для этого нужно просто больше с ними общаться, привлекать их каким-то образом (при помощи рекламы, продвижения) потому что потребности никуда не уходят. Надо помнить, что спрос не падает, а падает способность и желание тратить деньги.

А хороший продавец именно с этим и работает.

Источник: https://delovoymir.biz/prodazhi-v-krizis-i-kak-ih-uvelichit.html

Увеличение продаж в кризис: как внедрять стратегию эффективной конкуренции?

В последнее время я слышу от клиентов вопрос — «Как в кризис увеличивать продажи?» И утверждение: » Конкуренция так велика, что придумать эффективный метод для победы просто невозможно!». И еще: «В нашем случае стратегии повышения продаж не работают. Рынок слишком особенный».  И далее клиент перечисляет в качестве доказательства разные аргументы.

Но на деле «корень зла» чаще всего один – речь идет о высококонкурентой сфере бизнеса, на которой нужно использовать особые подходы к увеличению продаж.

Когда задаю вопрос «А что вы сделали, чтобы победить конкурентов?» чаще всего слышу: «недавно вот сменили полностью команду продавцов и ожидали, что результат вырастет». Или перечисляют стандартные методы, о которых в последнее время часто пишут в книгах: разрабатывали KPI, поставили прослушку и CRM, доработали CRM…

На самом деле проблема не в высокой конкуренции. Она в том, что вы действуете по одним и тем же схемам, повторяя своих конкурентов. Увеличить продажи копированием невозможно.

Если порог входа на рынок был низким, это привело к появлению большого количества компаний, которые начинают свою деятельность без какой-либо маркетинговой стратегии.

Товарный ассортимент  и рекламные мероприятия на таких рынках попросту копируется у компании-лидера, которая вышла первой на этот рынок.

  Часто переманивается ключевой сотрудник, знающий все бизнес-процессы компании-лидера. На него возлагается задача развить продажи.

И чаще всего он с ней не справляется. Потому что одно дело продавать под прикрытием имени компании, которая сформировала рынок как таковой. И совсем другое – предлагать товар или решения от имени никому неизвестной компании-новичка.

Используя подход «слепого копирования» часто компания сталкивается с трудностью в развитии продаж и довольствуется низкой рентабельностью бизнеса, еле-еле выживая. Именно в таких компаниях чаще всего чаще всего предпочитают тотально уволить отдел продаж и набрать новый.

Существует ли для бизнеса работающего в условиях жесткой конкуренции способ, чтобы не только выживать, но и развиваться на стагнирующем рынке?

Возьму на себя смелость заявить, что да. По этому пути идут мои клиенты. Но есть одно НО.

Ни у одного из них не получалось победить конкурентов лишь улучшая традиционные методы создания отдела продаж и улучшая стандартные инструменты. Такие как скрипты, KPI  и прочее.

Самые успешные компании применяют что-то еще. То, без чего успех по развитию продаж на высоконкурентном рынке просто невозможен.

Вначале давайте ответим себе на вопрос: тот рынок, на котором работаете вы, является  высококонкурентным?

Если в большинстве случаев вы ответите «да» на вопросы ниже, значит, вам «повезло» биться за клиента на рынке с высокой конкуренцией:

  • Вам было легко выйти на рынок, без создания крупных производственных фондов и привлечения больших инвестиций?
  • На локальном рынке одновременно с вами работает множество компаний, предлагающих приблизительно схожий ассортимент товаров/услуг?
  • Участники рынка заняты отчаянным демпингом, снижающим маржу и держащую компании на «голодном пайке»?
  • Существует ли ротация  компаний за последние 4-5 лет на вашем рынке?

Какие стандартные шаги вам предлагают для увеличения продаж на конкурентных рынках?

Шаг 1: Уникальное товарное предложение

Не копировать чужие схемы работы, со всеми ошибками и недочетами. Создавать новый продукт или решение. Формировать УТП и с помощью его отстраиватся от конкурентов.

Шаг  2:  Система продаж

Создавайте систему продаж, которая обеспечит вам высокий уровень сервиса и бесперебойность часового механизма. Люди всегда делают ставку на стабильность.  Если вы ее не обеспечите — не выживете.

У меня вопрос: возможно ли компании, в которой существует текучка, небрежное отношение к своим обязательствам по отношению к действующему персоналу создать новое УТП, отладить систему продаж и тем самым победить конкурентов?

Мое мнение – лучше даже и не браться за эту задачу.

В книге «Стратегия голубого океана» (В.Чан, В.Моборн) описан метод создания уникального позиционирования. Авторы называют его инновацией ценности. С помощью создания уникальной ценности компания может выйти в голубой океан полного отсутствия конкурентов.

Как это сделать – это тема для отдельной статьи. Но я хотела бы обратить внимание на то, что треть книги посвящена тому, как внедрять новую стратегию позиционирования в процессы компании.

Авторы пишут, что первое, что необходимо создать собственнику — это культуру доверия и преданности. Ибо только эта культура мотивирует людей к воплощению новой стратегии развития бизнеса.

Ибо не буквы новой стратегии воплощают ее, но дух людей, т.е. персонала.

Чем дальше находится ваш сотрудник от вас и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем ниже шанс, что он воплотит ваши новые УТП, и ваши новые системы, и схемы продаж. В случае, если  вы спустили эти новые инструменты сверху безо всякого вашего внимания к мнению и чувствам ваших продавцов сотрудников, ставьте крест на задаче побороть конкурентов на конкурентом рынке.

Даже если вы разработаете отличную уникальную стратегию, в случае, если вы не подготовили процесс воплощения и не заручились верой и преданностью ваших работников, вы столкнетесь с нежеланием внедрять изменения и саботажем со стороны именно тех, кто должен воплощать все ваши новые идеи.

В наших проектах по развитию продаж мы изучаем маркетинговую составляющую,  даем рекомендации по совершенствованию продукта и создаем УТП.  Далее мы решаем задачу по созданию здоровой команды, готовой идти за лидером и внедрять все новые инструменты по увеличению продаж.

Итак, ваш алгоритм увеличения продаж на высококонкурентном рынке в кризис:

Шаг 1: Проанализировать свои методы управления людьми.

Шаг 2: Скорректировать их.

Шаг 3: Создать атмосферу доверия и готовности к переменам.

Шаг 4: Разработать УТП.

Шаг 5: Внедрить новое УТП в процессы и продажи.

Шаг 6: Научить и замотивировать продавцов доносить это УТП до клиентов.

Шаг 7: Увеличить продажи.

Хотите, чтобы эти шаги мы сделали за вас?

Позвоните нам по телефону +7 495 518 61 08 и начните сотрудничество с нами.  Мы бесплатно поделимся с вами нашим опытом, дадим вам первичные рекомендации как увеличить ваши продажи.

Источник: http://activesalesgroup.ru/kak_uvelichit_prodazhi_v_krizis/

Как удержать продажи в кризис

Клиенты всё чаще отказывают вашим продавцам? Продавать стало труднее? Объем продаж падает? Все в панике и ничего не продается?

Мы сталкиваемся с такими проблемами регулярно – раз в несколько лет в нашей стране происходят экономические катаклизмы и в это время всегда первыми страдают продавцы. Кризисы бывают острые, как сейчас и вялотекущие как во второй половине 2013 и начале 2014 года.

Поэтому семинары и тренинги по антикризисным продажам очень востребованы и не только в такие моменты как сейчас, но и в промежутках между активными кризисными стадиями.

И многие вещи из тех, что я рассказывал на семинарах в 2008, до сих пор актуальны. Хотя кризисы непохожи друг на друга и есть, конечно своя специфика. Но специфика касается конкретных приемов и речевых шаблонов.

Я же хочу в данный момент поговорить о стратегии поведения в целом.

Итак в чем же основная проблема отдела продаж в кризис? Клиенты не хотят ничего покупать, — отвечают на этот вопрос продавцы. – Мы звоним также как раньше, а им ничего не надо.

Чувствуете проблему? «Мы звоним как раньше». «Как раньше» больше не работает.

Нужно звонить по новому: делать больше звонков и по другому говорить с клиентами.

Есть два основных пути решения проблемы.

Первый путь – увеличить верхнюю кромку воронки продаж. Если раньше из ста звонков удавалось получить «да» в четырех случаях, то с кризисом количество «да» на сто звонков упало до одного. Что нам надо сделать? Правильно: надо количество исходящих увеличить в четыре раза. Делать вместо ста четыреста звонков и выйти на прежний показатель продаж.

Я просто убежден, что у вашего отдела есть такой ресурс.

Говоря о ста звонках, я не имею ввиду, что ваш бедолага менеджер вместо ста звонков в день должен начать делать четыреста – это просто физически невозможно. Даже если он перестанет есть и спать совсем.

Сто, в данном случае – абстрактное число для наглядности примера. Некая абсолютная круглая цифра без привязки к дневной норме по звонкам.

Уверен, что если вы внимательно присмотритесь к тому что происходит в вашем отделе продаж, посчитаете реальное количество продуктивных звонков, вы найдете ощутимый резерв для увеличения. Моя практика показывает, что в большинстве отделов продаж продавцы не работают на максимальной мощности.

Причины тому разные – от слабости руководителя и плохой системы контроля до низкой мотивации или неправильного подбора людей. Здесь всегда есть резервы для развития.

И увеличив кромку воронки, то есть ее верхнюю цифру – количество контактов с клиентами — вы автоматически увеличите ширину горлышка внизу – количество продаж.

Чем же еще заниматься в кризис, как не интенсификацией работы. Все должны собрать волю в кулак и начать давать повышенную стахановскую норму, если мы хотим выжить им удержать продажи.

Этот путь обычно не очень нравится продавцам, потому что они привыкли жить в более расслабленном режиме.

И тут нужна определенная жесткость руководителя, чтобы заставить их не просто один день позвонить с высокой интенсивностью, а делать это ежедневно в штатном режиме.

Второй путь удержания продаж более сложный, но более правильный – повышать конверсию. То есть у нас есть наши сегодняшние 100 исходящих звонков и одна продажа вместо четырех, потому что кризис. Наша с вами задача вернуться на четыре, а еще лучше добиться шести. Потому что и в кризис можно и нужно расти.

Вы скажете, как же так?! Ведь всё плохо! Никто не покупает! Все отказывают! Как тут расти?

Мой ответ такой: люди не перестают покупать во время кризисов.

У людей не исчезают потребности в товарах и услугах, заводы не перестают закупать комплектующие и сырье, магазины не закрываются, а продолжают торговать колбасой и телевизорами и оптовые компании также продолжают обслуживать клиентов. И мы с вами не перестаем посещать магазины и выходить оттуда с полными тележками всякой всячины.

Люди не перестают покупать, они просто перестают легко соглашаться на покупки.

Ели раньше простой перебор клиентской базы давал хороший процент соглашающихся и особенной техники продаж не требовалось, то сейчас картина изменилась. За согласие клиента надо бороться.

А ваши менеджеры уже расслабились и отвыкли работать с возражениями и отказами, забыли технику продаж и не умеют вести жесткие переговоры и технично завершать сделки.

Конечно, у них кризис. Кризис в первую очередь бьет по таким именно расслабленным продавцам. И начинается: депрессия, опущенные руки, выгорание, увольнение, да еще и перешептывания в курилке, что компания уже не та и ее продукт не востребован. Ведь одному грустно увольняться, лучше прихватить с собой еще парочку коллег. Чтобы не выглядеть в собственных глазах неудачником.

Разве ж я неудачник? – говорит себе такой продавец. – Это обстоятельства виноваты и мой работодатель. А я молодец.

А вот ни фига не молодец. Лентяй и тунеядец. В глаза вам рассказыыает6 что мотивирован на деньги, а сам сидит целый день в интернете и чатится с друзьями, которые также проваливают продажи в каком-то другом отделе в другой фирме.

Я говорил, говорю и буду продолжать говорить: хотите выжить в кризисные времена – начинайте активно заниматься техникой продаж. Сначала проведите аудит и посмотрите насколько все плохо со знаниями ваших продажников.

Есть вообще у них представление об этапах продажи и как отрабатывать каждый этап?
А если даже и есть, то обязательно проверяйте – используют ли они его в работе. Потому что знать и применять далеко не одно и то же.

Если со знаниями беда – надо срочно учиться. Нанимать тренеров, обзаводиться литературой и журналами по технике продаж и проводить занятия и отрабатывать технику до автоматизма. Нет другого пути получить «да» от клиента в кризис, кроме как помощью эффективных приемов техники продаж. И победят те, кто лучше ей владеет – этим очень серьезным и важным оружием.

Потому что клиентскую базу можно перебирать в поисках просто согласных довольно интенсивно, но не во всех бизнесах база потенциальных покупателей бесконечна. Что вы будете делать, когда клиенты кончатся? Пойдете по новой?

Нет, тут нужен другой подход – с каждым потенциальным клиентом нужно очень плотно работать, выявлять потребности, грамотно проводить презентацию продукта, отрабатывать возражения, преодолевать отказы (про отказы я уже писал тут: https://kontur.ru/articles/1370 ), завершать сделки и жестко вести к оплате контракта.

Только таким образом и можно удержать продажи и даже их увеличить. Потому что не факт, что ваши конкуренты тоже пойдут этим путем. Возможно, они предпочтут просто увеличить количество звонков, оставив без должной обработки клиентов, которые готовы купить, но не сразу, а после серьезных переговоров.

И тогда поляна ваша – хватайте их, дожимайте и забирайте себе.

Правильная дорога – совместить и первый и второй путь: больше звонить и дожимать каждого. Тогда вам не страшен никакой кризис.

Конечно, это не единственные варианты. Бывает так, что кризис накрывает адресно какие-то отрасли и из вашей базы в 10 000 потенциальных покупателей остаются на плаву от силы полторы тысячи.

И тут вам надо искать другие сегменты, выходить на смежные или другие отрасли, искать новые рынки сбыта.

Рекомендаций может быть много в зависимости от вашей конкретной ситуации, отрасли, бизнеса и региона.

Но если вы сосредоточитесь на расширении кромки воронки и вложитесь в технику продаж и контроль ее соблюдения – я вас уверяю – ваши продажи пойдут вверх.

Кризис – время техники продаж. Ни в какой другой период она не бывает такой значимой, как во времена спадов и рецессий. Хотя безусловно и в мирное время ее правильное применение существенно улучшает результаты, но в трудные времена без нее просто не выжить.

Тимур Асланов

Источник: http://supersales.ru/my-articles/kak-uderzhat-prodazhi-v-krizis.html

UBPln.ru
Добавить комментарий